Imagine que está à mesa, num jantar de amigos. Conversa puxa conversa e surge um tema novo – sobre o qual sabe pouco ou nunca tinha ouvido falar. O mais natural é que se preocupe em formular uma opinião, com aquilo que vai ouvindo à sua volta. Mas talvez devêssemos perguntar-nos primeiro “será que sei realmente? E porque é que eu acho que é conveniente dizê-lo?”
Vivemos numa sociedade que está muito preocupada em dizer. Mas temos um problema quando nem sequer temos a certeza daquilo que estamos a dizer. Porque é que perdemos o hábito de perguntar?
Em 2013, Edgar H. Schein publicou um livro intitulado “Humble Inquiry – the gentle art of asking instead of telling”. Aquilo que o autor propõe é que as nossas relações do dia a dia sejam fundadas no genuíno interesse e curiosidade pelo outro. E só há uma maneira de satisfazer a curiosidade – fazendo perguntas.
Recorda-se de quando namorava? Quando queria saber mais sobre a pessoa que tinha à sua frente? Quais os seus interesses, hobbys, que viagens tinha feito e que livros tinha lido. Tinha genuíno interesse, por isso colocava questões. O exercício aqui é o mesmo, agora dentro da sua empresa: com as pessoas que quer influenciar – sejam elas colegas ou clientes. Namore os seus colegas e clientes – faça-lhes perguntas. E vai notar que quando se mostra realmente interessado, a outra pessoa também tem mais facilidade em revelar-se.
O que acontece no mundo empresarial?
Nos últimos anos, o contexto laboral complexificou-se e um líder não consegue acompanhar e resolver todos os problemas das pessoas que coordena. Então, tem de humildemente perguntar.
O exercício da humildade passa por dizer: “Eu não sei o suficiente. Ponto.” Só depois de admitir que não sabe o suficiente é que pode começar a fazer perguntas para obter a informação de que precisa dos seus chefes, pares ou subordinados de modo a criar uma situação onde talvez em conjunto consiga arranjar uma solução.
Devemos abandonar a ideia de que um CEO, só porque é CEO, tem de ter todas as respostas. Essa crença coloca uma pressão enorme sobre a pessoa que lidera e uma frustração nos colaboradores. Uma solução criada em conjunto provavelmente será mais benéfica.
Na próxima reunião, em vez de dizer “eu discordo”, experimente abrir espaço ao diálogo: “Deixa-me tentar perceber porque é que tens esse ponto de vista”. Pense no valor da curiosidade e torne-se um permanente entrevistador.